在员工拥有参与权利的情况下建立所有权制度

Virginia Vanderslice, Praxis顾问公司

    越来越多的公司发现当自己建立完成员工参与文化的时候，就需要面临分享企业所有权的状态。例如那些实行公开卷管理的公司，认识到在商务活动中给员工一个财政支持是组织文化延伸的产物。对于这些员工参与管理的公司来说，在介绍员工持股计划中特别需要重视的是让员工能理解计划和知道自己的努力怎样提高了公司的产量。

    在某种观点上，拥有参与权利但却没有所有权的员工会问自己这个问题：“为什么我要参与进去？它对我有什么好处？”虽然短期的计划，比如说分红制和生产激励制度，是激励员工的主要成分，但是所有权制度可以给员工本质的长期的激励和远景。它让员工明确如何在短期收益和长期收益之间保持必要的平衡。

l 如果想建立一种高质量的所有者文化，公司必须确信以下几点：
l 员工了解“所有权”的意义，他们知道“我是所有者”，并将这个概念变换成这个概念，即公司是所有者构成的团体。
l 员工能够公开的使用各种方式进行沟通。
l 员工明确并忠于公司的发展目标。
l 公司向员工提供广泛的财务培训和教授员工影响组织成果的方法。
l 员工知道个人的行为怎样影响公司的整体利益，所以公司的需要和个人的需要能够取得平衡。

核心的挑战

    每个员工所有权文化都存在的核心挑战是所有者期望的排列：人们是怎样看待所有权制度的？这种挑战在员工已经高度参与企业管理的公司中显得更为重要，因为员工觉得他们已经拥有了相当一部分的所有者权利。成为一个实际的所有者有什么不同？他们的行为需要进行什么改变？另一项挑战是需要区别鼓励员工参与和确定员工所有制能够提供的最大利益二者之间的差异。

    TELECARE公司，一家在精神健康领域方面开展业务的企业，最近在试图将员工持股计划引入员工已经高度参与的企业文化，就面临了这方面的挑战。公司在加州为狂暴性的和持续性的精神病患者提供服务，它拥有一千六百多名不同教育层次的员工，公司认为员工具有很高的价值并将其包含在公司的核心理念之中。

    建立员工持股计划的第一步，公司向员工提供教育补助、分红制、员工满意度调查、与首席执行官共进午餐的机会、全方位的管理者评价、各司其职的委员会（比如说战略计划制定、沟通、招聘、保险和质量等等）。所有级别的员工都可以在不同的领域发挥自己的作用。

    公司在实行员工持股计划时面临的第一个挑战是培训员工在新的所有权计划中怎样给他们提供利益，而且要把现有的行为和所有权联系起来。在培训开始的时候，首席执行官和负责人力资源管理的副总为了让员工明确这三十三步程序中的每一步，他们模拟了整个员工持股计划制定的过程，由不同岗位的员工扮演计划中的不同角色：政府、出售股份的所有者、员工、托管理事、银行家等等。他们将现金和股票进行移动以说明这个计划是如何进行的。他们往往由一些这样的问题开始：我们为什么要出售公司的股份？如果不出售公司的股份给员工，我们还能采取什么方法？然后，那些扮演员工角色的员工就会被提问他们现在的想法。

    建立了一个问题－答复的文件以答复预期可能出现的一些问题，比如说什么时候我们才能得到钱？为什么我不能马上得到这些钱？作为所有者，我现在与过去有什么不同？

    公司还在员工可能提出问题的地方建立了一条热线，每周一次在新闻公报回答员工提出的问题。TELECLARION，公司的季刊通讯，也建立了一个回答热线问题的专栏。公司计划将这个解释类型的游戏进行拓展，在员工行为和所有权之间建立联系。一个可能的让员工明白他们是怎样影响账本底线的方法是让他们假定一个状态，然后在这个状态下选择最优的长期或者短期的解决办法。

    每两年公司会进行一些调查，比如说员工满意度、薪酬公平程度和职业选择机会等等。将每个部门的调查数据与公司整体的数据进行比较。每个委员会都会收到反馈的数据，无论他们的数据在哪个方面比较低，委员会都必须制定一个提高数据的计划。因为员工持股计划造成了许多新的挑战，公司也为它们专门制定了一页纸的调查计划，由下面这些内容开始：你觉得你象一个所有者吗？你了解计划的所有信息吗？得到的结果将被做为一项基准，而这些问题也将与其他长期的调查结果合为一体。

    对于TELECARE公司来说，最大的收获是让公司获得了新生同时让员工的忠诚度大大的提高了。员工持股计划就象汽车行进中的刹车一样，帮助他们清晰的认识自己的任务，从而继续自己的旅程。