ALBUMS公司的开卷式管理

在开卷式管理中的一条经验是内部小规模的竞赛有非常重要的作用。这些竞赛在工作范围内设立目标，员工们努力实现这些目标以获取各种各样的奖励――这种奖励常常是十分有趣的。这种小的竞赛可以产生一系列的效果。显而易见的是它能让公司在经济上获得更大的利益，不仅如此，它还能让工作对于员工而言变得更有趣味，培训他们在商务和团队工作方面的技能，而且为以后理解非常复杂的公司财务报表提供了一个出发点。位于俄亥俄州克里夫兰市市郊的ALBUMS公司，作为一家照相器材的供应商，是这种小竞赛具有创造力的参与者之一。在一九八九年公司建立了员工持股计划，为员工提供所需要的服务。他们在城市附近的五个地点雇用了一百五十二名雇员，其中绝大部分都是受过高等教育的二十多岁的年轻人。公司自从一九七五年创建以来发展的非常迅速，在一九九三年，PETER CARDELLO从亚特兰大的总经理位置上晋升为首席执行官，在这个位置上他面临着许多挑战，经济的衰退使公司遭受了重大打击，致使公司出现了历史上第一次亏损。CARDELLO认为这时需要建立一个全新的员工持股计划，以让员工能比过去在更大的程度的参与到公司的管理。

第一步
CARDELLO开始进行改革，在一九九六年他引入了更正规的开卷式管理制度。每月在各自区域的会议上公开月度财务报表，只有私人的薪水依然保密。为了让这种会议变得更有趣，在会议上成功回答有关财务问题的员工将得到二十五美元作为奖励。人们可以自由选择在会议中“放弃”或者“参与”，最初的时候大多数人都选择“放弃”，现在事实完全发生了改变，绝大多数人都选择“参与”。不过月度会议仅仅只是个开始而已，员工们现在可以设计其他的小竞赛项目，他们向管理人员提交报告，以证明这个项目的必要性和它能够如何提高公司的业绩。CARDELLO认为效果是喜人的，周转量戏剧性的出现了递减，而调查表明员工的忠诚度得到了提升，更重要的是，公司的业绩出现了提高。事实是，公司在一九九七年实现了一百万美元的利润，而通过各种奖励形式分发给员工二十五万美元。

销售竞赛
销售部门进行的是一种类似于加油站工作的竞赛。他们将每月的总销售收入除以以按加仑为单位的订单数目，从而得到每个月每个订单的价格。高一级的部门通过计算每天的总目标和销售人员的数量，从而计算出每天销售人员的每个订单的价格。目标是保持每天的订单价格高于每月的订单价格。如果这个月他们能成功的达到这个目标的次数比上个月的更多，整个部门将获得一顿免费的午餐。

接收竞赛
这个竞赛的目标是更敏捷和高效的被整理好库存的货架。所以接收部门开展了一项竞赛，目标是模拟攀登一个三十一步的小山峰。每天给最接近攀登者的替代人员一张表格，让他检查员工是否还有可以改进的地方，如果没有发现任何可以改进的地方，也就是说表格的那一栏是空白，那么员工可以前进一步；如果发现了有可以改进的地方，员工就只能停留在原地；如果某件物品在仓库里但是不在货架上，员工就必须后退一步；如果员工攀登到三十一步的顶峰，那么作为部门的奖励，他就可以提前两个小时下班。

分店运送竞赛
为了提高分店之间运送的效率，运送部门建立了一项测量运送错误、次序错误、货物损坏和不足运力的竞赛。每个分支机构被看成是高尔夫球比赛中的球员，而每个球洞则用来代表一个月中的每一周，出现的错误被转化成了洞里的分数（平均大概在百分之四到百分之六之间）。最终的目标是避免百分之九十六的失误，如果在过去的六个月内达到这个目标两次，那么部门可能获得的奖励包括提早一小时下班、得到一个比萨宴会或者是烧烤的活动。这些竞赛让公司得到更大的利益，让工作变得更有趣味，同时培训员工的商务和团队工作技能，是员工理解复杂的财务报表的出发点。

回收竞赛
为减少购买新包装的费用，可能使用的回收的旧包装都被重新加以利用。在这项竞赛中，每个员工都要追踪他们使用的可回收的包装的去向。每天以部门为单位进行统计，每月做一个总计，并与前一个月进行比较。达到目标的部门可以得到一顿免费的午餐或者是烧烤。

经验
ALBUMS公司进行的这些竞赛都非常简单，但是蕴含着非常重要的经验。首先，所有的竞赛都并称为“友好的竞争”，这些竞赛的获胜者也常常被设计成团队的模式。当达到目标时，部门的每个人，而不是一个人或者是一个小组，都获得了胜利。其次，由员工来设计竞赛，可以让他们更认真的对待和喜爱这项竞赛。最后一点，无论是奖励还是竞赛本身，都被看成是在工作中增加一些有趣因素的行为。它们毕竟只是竞赛，不能代替工作的作用。