POOL COVERS公司的开卷式管理

POOL COVERS公司，作为本行业中的佼佼者，由他的二十六名员工完成了一项壮举，为位于加州的RICHMOND公司提供了服务。自从1984年BILL和BONNIE PICKENS兄弟在车库里开始他们的事业以来，公司业已发展成为同时拥有员工持股计划（ESOP）和规范的开卷式管理的日益庞大的公司群体中的一员。POOL COVERS公司1993年实行了员工参与管理制度，1996年开始实行开卷式管理，然后在1997年实行了员工持股计划。就象许多类似的计划一样，这个计划没有明确提出公司的所有者放弃利益，虽然在将来这个计划肯定能实现这一目的，而且它完全符合PICKENS一直试图在公司内建立的企业文化。

员工持股计划的要素
POOL COVERS公司1977年曾经实行了一个简单的员工持股计划，对有贡献的员工进行股权分配。最初的计划是分配公司总资产的百分之十，价值十万美元的股份，也就是员工每人能获得四千美元的股份，而且未来还能创造更多的附加价值。BILL PICKENS说有些人可能怀疑送出股份的意义，但是他认为这种做法可以保持企业的现金流量同时让有价值的雇员从中受益。更重要的是，这种做法能让企业成长。他反问道：“你是愿意拥有一个价值三四十万美元的公司的100%的股份，还是愿意拥有一个价值一千万美元公司的51%的股份？”事实上，实施员工持股计划之后，公司销售利润的增长从实施前的0.4%猛增到3%。

开卷式管理
在参加了1996年的一次大型商务会议之后，PICKENS兄弟开始在POOL COVERS公司实行开卷式管理。开始的时候只有很少的信息被员工所利用，这在一定程度上是由于员工认为关注这些数字并没有什么意义。不过这段时间不长，员工不久就开始把他们需要的财务报表带回家进行阅读。在一九九六年财务信息每半年公布一次，而现在，每个月就公布一次。为了让员工能够更好的明确这些财务数据的意义，BONNIE PICKENS亲自组织了每周一次的全体员工例会，对财务报表的一个或两个项目进行深入的讨论。几乎所有的数据都进行了讨论，当然，员工的工资是仅有的例外。BILL PICKENS会回答关于员工本人工资的问题，但是如果你想知道其他员工挣多少钱，BILL会让你直接去问本人。PICKENS兄弟认为让员工过于容易的分享关于工资的信息很容易导致抱怨情况的出现。临界值分析夸大了财务状况，它是让公司成功的因素之一，但是却不需要在财务报表中直接的体现。举个例子，多年以前，“中间环节”耗费了大量的资源，每年公司在此上的花费都超过十万美元。员工们被告知如果他们能够减少中间环节的费用，他们将得到节约费用的百分之五十作为奖励。在第一年，员工们就领走了超过两万美元的奖金。而后，这种关于“中间环节”的奖励已经被一项更为正规的“水桶”计划所取代。这个计划涵盖了公司的所有部门，将任务分解成多个目标，例如完成服务工作，销售量的增长，每个人的购物时间等等。每达到一个目标，就有一定量的积分加入到“水桶”中，直到总额达到一千二百八十五美元。当积分达到这个数值之后，员工可以兑现这个数值的奖金，然后开始下一轮积分过程。这里的关键步骤是人们能感受到他们所掌握的利益，而不是财务报表上的抽象数字。如果这些方面的管理都很完善，员工就能很容易的看出他们所创建的优秀的财务报表的利益所在。

参与式管理
POOL COVERS公司在一九九三年时开始实行员工参与式管理。那时公司的计划是由两个经理制定的，但是从那之后，员工日益成为有影响力的参与者。在每周的例会上每个员工都可以阐述自己的主要观点。最近公司又设立了一个专门的筹划指导委员会来检查员工参与的情况。委员会由四位志愿者和一位指定的成员构成。最终的目标是建立一个薪水评估委员会来评价是否加薪以及加薪的数额。
员工也越来越参与到日常的决定之中。例如最近他们重新设计了仓库的布局，另一个小组则做出了购买哪种型号的卡车的决定。那些过去被PICKENS个人表扬的成就现在在每周的会议上得到大家的欢呼和赞扬。而当一项工作完成的非常完美并且创造了一项永久的记录的时候，它将被放在荣誉栏中以供所有的人来观赏。

结论
在实行了OBM和ESOP计划之前，BILL PICKENS对此还是有些担心，因为这些计划看起来并不那么乐观，但是现在他很为这些计划而骄傲。“我的工作比以前更少，但是挣的更多，公司的价值也增长了很多，”他说道，“这看起来不可思议，我现在无需做每一个决定，所以到了晚上，我可以安心的关灯睡觉。”