先做容易的事情

Corey Rosen，全美员工持股中心（NCEO）执行理事

前几天我油漆了一下家里的走廊，我从最难的部分做起，仔细的粉刷蓝色的走廊和黄色的墙壁接触处的边缘部分。在任何事情上我们的习惯都是从难的做起，不知道是什么原因，当我们解决了最令人不愉快和最困难的部分，剩下的事情看起来就变得轻而易举。
用这种方式处理油漆工作是成功的，但是在商务领域，特别是管理一个员工持股的公司，这种方式就看起来不那么完善了。
我第一次认识到这一点是在八十年代初我们建立NCEO的时候。有些人建议我们把注意力集中在努力让《华尔街日报》或者是《60分》进行一篇报道，或者是给那些我们认为将实行员工持股计划的公司写信。我们试着做了一段时间，但是这确实很难。而另一方面，在商业杂志上发表文章确实又是比较容易的。这让我们进行了一些调查，这些杂志的读者参与我们的积极性显然比那些从未听说过我们的人要高得多。我们的担心是如果面向这批大部分对于员工所有权还比较陌生的读者，工作就象“撇奶油”一样容易，而当我们为他们所有人提供完服务后，后面的日子就会变得很困难。事实上当公司建立员工持股计划的时候，我们的客户向他们的同事提供了各种建议（当然，就象我们希望的那样，建议中也提到了我们）。企业的所有者们本来实行这个计划是很勉强的，但是当他们看见他们所认识的人正在进行这样工作的时候，他们对这些建议越来越有兴趣。现在这些奶油被撇掉了，但是更多的奶油溢了上来。
这个概念在建立员工持股文化的时候会引起特别的反响。例如分享财务信息的过程，大部分公司都从公布损益表和资产负债表开始，无疑公司的多种不同的财务指标衡量标准是一个容易令人混乱的方面。员工受到培训以使他们能够理解这些数字的意义，公司也努力让这些数字与他们每天的工作能够结合起来。更容易做到的另一种方法是让员工从他们日常工作中能接触的数字开始，比如说他们的机器生产了多少个单位的产品，顾客准时付清账单的百分率，有干劲的销售人员的毛利表现等等。当员工都能熟练的理解这些概念的时候，我们可以让他们继续理解这些数字和工作中的成本之间的关系。成本可以假设成一种收入，在损益表中记上特别的一笔。最后一步是让这些数字和整个的公司业务联系起来。整个程序看起来更为有效而且可以降低员工泄气的可能性。
先做容易的事情这个概念对于员工而言同样适用。许多公司一开始就建立精心设计的广泛的员工委员会制度，通过基础训练赋予员工技能和合作态度。这是非常困难的，也经常遭到挫折，往往需要花费几年的时间才能得到成果。其他的一些公司从一个简单易行的方法开始，通过供人分享的技术解决细节问题。这里出现了生产瓶颈吗？公司会设立一个特别的委员会来看员工是否能解决这个问题。将在这个过程中面临的问题提供给其他部门的员工，通过他们的反馈修正你的措施来解决这个问题。
过一段时间，你可以问问其他的员工他们要更好的解决这个问题需要什么方面的技能。现在你可以把重心放在专门的技能训练上了，其他人也可以看到怎样使用这些技能让工作完成的更好。人们的行为不同，他们的态度也会发生改变（态度跟随行为改变而不是其他的状况）。一旦人们习惯于使用这种方法做决定，你就能把它向更广泛的区域推广，可以建立更为广泛和精妙的组织结构。
立刻做所有的事情不仅非常困难，而且它可能引发员工对于参与制的怀疑。确实是只有大规模的戏剧性变化才能让员工确信管理层在新的企业文化建设上是认真的，但是在缺少这种变化的情况下，先做容易的事情可以让难的事情变得容易起来。