花费巨资并购IBM的PC业务之后，柳传志的精力已经从制造产业向资本领域逐渐转移。在2007媒体见面会上，联想控股大家庭中，不见杨元庆、郭为，坐在柳传志旁边的是朱立南、陈国栋、赵令欢,他们三位分别是负责风险投资、地产和并购投资的老总，而这也正是联想控股新业务团队的首次公开亮相。
在新闻发布会上有一个细节，出乎所有参会者的预料。在三位副总裁分别演讲完毕之后，柳传志让在场的媒体朋友对他们的现场表现予以点评。
无论孰好孰劣，有一点不容否认，同为三驾马车，可能弘毅投资动用了联想控股最多的资源，并先后进入金融、建材、汽配、制药等诸多领域，目前直接管理和运作三期基金，资金总额合计超过55亿元。
联想为何要进入PE？
联想为何要进入PE领域？这似乎是一个不难回答的问题——因为手里有钱，但对联想又是一个不怎么容易回答的问题。
众所周知，“贸、工、技”是当年柳传志提出的一套联想发展的道路，然而，在以“贸”起家，以“工”成为世界PC巨头之后，在“技”的问题上，联想并购IBM的PC业务，却并不能算作交了一份满意的答卷。而如果把“技”换为“资”于现实似乎更为贴切一些。
联想集团当年为何要多元化？按照杨元庆在《联想风云》里的说法：“我们的主要问题就是，联想从40亿美元往100亿美元进军的时候到底怎么走？无非两条路，一条国际化，一条多元化。我们都认为多元化要比国际化好走一些。”而柳传志在当时也是同意杨元庆的战略思路的。
虽然联想集团多元化失利，但是联想分拆后联想集团越来越往专业化、国际化方面发展，而联想当初构思的多元化的任务则落在了联想控股下另外的三家新业务公司上。
进入风险投资和PE，除了联想控股账面上存有大量资金之外，更重要的也来自于柳传志作为企业家的一种战略自觉。当时柳传志拜会了包括杰克·韦尔奇在内的各路投资高手，这也让柳传志意识到“融、投、管、退”四字的要诀，如果把“养猪”和“养儿子”混为一谈，那么就已经违背了初衷。对于“退”字，柳传志也更多了几分心得：“什么时候退出最合适，那就退出，不会再有拖泥带水的事情。”
柳传志最终还是选择了PE作为重点的投资方向。而在项目选择上，与联想创业之时颇多相似的一些国有企业，进入了柳传志的视野。为此，从2001年开始，柳传志和他的团队，在全国范围内对很多国有企业进行了长时间的调研工作。
2003年成立的弘毅投资， 一期基金正式投资中银不良资产包，收购的资产包账面价值约7.8亿元，涉及多个行业的28间公司。这成为柳传志进入私募后第一次尝试，也是弘毅投资的第一个项目。
联想为何要涉足国企改制？
联想涉足国企改制自2003年开始，购买中银资产包也引起了媒体一阵小小风波。然而，当苏玻集团整合为中国玻璃在港上市之后，很多投资界人士才逐步认识到国企中其实蕴含着潜在的巨大利润空间。
然而，说柳传志仅仅为了利润才涉足国企改制，那无疑是管中窥豹。在柳传志看来：“PE在退出之后，不仅自身获得了收益，被投资企业得到的好处更多。”接着他又说：“我真心希望媒体和经济学家看到这样一个情况，不要让人产生一种错觉，说我是买进卖出，即使是，也是对企业有很大帮助的买进卖出。”
联想控股把弘毅投资的操作定义为明确的财务投资，而非产业投资。也就是说，“弘毅肯定会退出”。
作为PE，进入国企改制很难绕开MBO的问题。“如果承认管理层持股对企业发展有很大帮助，那么为什么现在又要限制MBO呢？一是明确收购资金来源问题，这涉及金融体制和原罪问题；二是自买自卖，会造成国资流失。”一位
也正是因为管理层无法直接进行MBO，这就给弘毅投资等外部资本以更大的操作空间。如果PE依靠本身的实力，依照公开的程序、公开的价格，直接从国资委手中购买不良资产或者国有企业，至少可以解决第一个问题，也可以部分解决第二个问题。
“关于管理者MBO可能涉及国有资产流失的提法，我有我的看法。但是如果我们现在是股东了，我们用自己的钱来支持管理层，那就没有任何话可说了。”柳传志如此说。
那么，PE在介入国企过程中是否也存在国资被低估的问题呢？资产定价其实是一个很复杂的问题，我们没有从联想得到详细的答案。作为当事人，他们可能不方便回答此类问题，也许这个问题本身确实难以回答清楚，但是对于PE的责难也大都因此而起。
如果说联想涉足国企改制可能趟了一道混水，那么要使水变清澈，就需要政府有关部门正视这个问题，制定相关的法律来规范私募并购基金市场。
《英才》：你认为PE涉足国企改制是不是一个很好的投资
《英才》：联想是在做财务投资吗？
柳传志：到了合适的行业，有合适的人，一切都非常合适的时候，有可能变成战略投资，就是控股或许把它买下来，就不再退出了，这个可能性是有的。但绝不会勉强，确实机会很好，水到渠成我们再做。
《英才》：出于这种想法，你们是不是会对被投企业给予更多的帮助？
柳传志：如果是战略投资就要全心全意，联想就会把所有的资源提供给被投企业。但是对涉足国企的财务投资，第一件事就是继续改造，因为管理者本身如果要做MBO，有可能涉及国有资产流失的问题，但我们现在是股东了，就没有任何话可说了。第二件事就是对管理本身，怎么建班子、定战略、带队伍，另外帮他们解决融资的问题，像中玻，来帮他们联系贷款。
《英才》：联想的回报时间大概多少年？
柳传志：一般是7年。做投资就是按财务回报，我们也按照这个行业规律来做。不要再产生别的因素，到了合适的时候，该退出坚决退出，不会再有拖泥带水的事。
《英才》：你觉得财务投资和战略投资有何不同呢？
柳传志：财务投资有两个好处，一是对我们公司本身有很高的回报倍数，另外对国家，对社会也有很大的好处。但如果哪天我们觉得对某一个行业有特别浓厚的兴趣，而且管理者的思想特别接近我们的思想，我们可能会由控股出面把它买下，那就是战略投资了，但今天还没到那步。
《英才》：对于重大的投资决策，你在董事会上扮演的角色是什么？
《英才》：你和赵令欢之间大概怎么分工？
柳传志：项目的具体调配全是人家的事，每个阶段向我汇报，这里面我给他做些事，什么事呢？如果需要跟当地政府见面，我就替他们当演员去了。
《英才》：你是一个商业符号。
柳传志：因为政府可能更信任我说的话。还有一个就是跟被投企业的领导见面，我除了听他们汇报以外，我这儿还有一个专门的队伍叫投资管理部，他们到一个阶段，会写一份报告过来。
柳传志：那当然了，有时候他们想的东西跟咱们都一样，比如对人的看法，把人突出放在第一位，国外的企业基本都差不多，最高水平的投资者就是对企业的深刻认识来做投资的，他们是这么认识的。
《英才》：那你跟KKR之间不同的地方是什么？
柳传志：他们有雄厚资金实力，有一个很大的资料库，了解每个行业在世界怎么兴起的，这些给我一种启示。另外，他后边有庞大的中介机构，怎样退出，用不着他们特别费劲，这一方面我们显得比他们薄弱得多。我们比他更强的还是在对被投企业的帮助上。你们可能注意到弘毅投资人多，这是有意识的，就是为了日后的发展奠定基础，对企业的帮助上，有更好的支持。
《英才》：你觉得现在做这些项目最大的困难是什么？
柳传志：中国缺乏职业经理人，在国外，PE购买垃圾公司，拆分重组，这是他们的强项，可是在中国他们也做不动，因为中国缺乏专业人员。不然我们可以做难度更大的动作。
《英才》：进入国企改制，有没有某个企业家或者什么人给你一个触发？
柳传志：没有。我们经常研究国企到底行不行，实际上我们本身也是国有股占大多数，那么我们和其他企业有什么不同？我经常分析，所以当国企改制有可能的时候，我立刻就会下手，就是选铜，而不是要选垃圾，而选那些老虎但不要是病虎，这才能够放虎归山。
《英才》：你为什么决定立刻下手？
柳传志：国企跟民企的机会不同，国企的机会可能就在现在，以后可能就不会再有。
柳传志从一个价值创造者变成一个价值发现者，这是一个必然的过程。
